我們在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是我們廣泛的網絡，結合空中和地面的運輸方式以達到最優化的遞送效率。一方面，這使我們的服務可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當地市場上的品牌形象并能充分理解當地市場和客戶的需求。
首先，DHL根據自身的企業文化和業務發展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任力模型。勝任力（Competency）是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。在建立崗位勝任力模型時，DHL分成兩步進行：第一步，以崗位說明書和著名咨詢公司HAY 為其量身訂做的職位評估系統（KH/PS/AC—8要素）為主要依據，參考原有勝任素質，歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任力模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任力模型。
其次，根據勝任力模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立DHL所有崗位的勝任力標準。
第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，并運用于選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請專業咨詢機構——北京博思智聯管理顧問有限公司建立起了獨立的發展評價中心（DAC），并廣泛地運用內部人力資源評估、人事決策等管理事務中，取得了良好的效果。DHL的發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
最后，根據所建立的勝任力模型和發展評估中心對現有人員進行評估，力求達到人職匹配。DHL應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任力模型和參照標準，在勝任力的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的人才選拔系統，將崗位勝任力變成企業的核心競爭力之一。
管理體系
平衡計分卡使用
基本情況
中外運—敦豪國際航空快件有限公司于1986年
12月1日在
北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經濟迅速增長，中外運敦豪亦創下驕人業績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的
新加坡。
1998年起，中外運敦豪開始在北京、
上海和
廣州三個合資公司開始實行
羅伯特·卡普蘭的
作業成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。
中外運敦豪對運用作業成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。
正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行
平衡計分卡。
平衡計分卡的實施
中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(
市場領導者)，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。
他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。
中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是
盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。
這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。
為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然后再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。
平衡記分卡出色之處
(1)、中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的
戰略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰略目標——成為全球市場的市場領導者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。
(2)、中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然后再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然后向下級一共39個分公司擴散。
(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
(4)、中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯系起來，企業員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。
平衡計分卡架構不完整
平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執行戰略都是至關重要的。
財務層面的指標有所缺失
卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要通過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標并不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的環境、公司運營的具體狀況有關。
在指標分類方面有待優化的地方
指標分類體系中存在歸屬關系不當的問題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”
值得借鑒
平衡計分卡方法使執行層有機會在組織和戰略意圖上達到一致；
平衡計分卡的目標必須根據中國的具體國情進行調整；
平衡計分卡系統能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔責任方面發生本質變化。這在很多公司中會涉及到巨大的文化變革，如果處理不當，則會帶來風險。
國內市場
2011年7月，由于經營虧損和政策上的不明朗，中外運敦豪將旗下的三家國內快遞公司的全部股權轉讓給深圳市友和道通實業有限公司。2011年7月，外運發展公布了此項交易。這意味著，四大國際快遞之一DHL將暫時撤出中國國內快遞業務。
對于撤出的原因，外運發展將原因歸結為兩方面：一是目前國內快遞業務競爭過于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優勢；二是，2009年10月1日修訂后的《郵政法》開始實施，規定外商不得投資經營信件的國內快遞業務，而中外運敦豪國內信件等文件快遞就占其國內整體業務量的35%。
中外運敦豪系外運發展與德國郵政（DHL）各出資50%所成立的合資公司。2009年，DHL決定全線開拓在華快遞業務，中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權，整合后開展中國國內快遞業務。
但是截至2010年末，中外運敦豪下屬開展中國國內業務的三家公司累計虧損約人民幣9923萬元。截至2011年3月末，全宜快遞、中外運速遞公司及金果快遞合計負債總額約3.47億元，累計虧損約3300萬元�！霸诂F階段不接受媒體采訪，也不會發表任何評論�！盌HL中國昨天表示。
德國
DHL、美國
FedEx及
UPS和荷蘭
TNT這四家國際物流大鱷早在上世紀八十年代起就已經相繼進入中國，但在國內快遞業務這塊一直沒有顯著發展，目前為止，仍只有DHL和FedEx兩家涉及，且成績都不盡如人意。業內人士指出，除了政策方面帶來的障礙，國內快遞市場現在還處于競爭無序的狀態，小型快遞企業價格優勢明顯，所以在國內快遞業務上，國際快遞巨頭的競爭優勢全無，這應該是DHL退出中國國內快遞市場的根本原因。
在與中國本土民營快遞公司的“肉搏”中，它所付出的代價不光是源源不斷的資金投入和精力，一直以來都以“可靠、時效”著稱的FedEx（
聯邦快遞）甚至還保證不了服務質量。
國家郵政局2011年3月份數據顯示，聯邦快遞的投訴率為萬分之0.017，是國際同行DHL的4倍，甚至高出了國內民營快遞順豐速運。
[1]企業責任
2003年5月“非典”期間，中外運敦豪在滬啟動“愛心快遞”服務，免費為因啟程匆忙而未能攜帶充足生活用品的第二軍醫大學赴北京小湯山非典定點醫院醫療隊提供快遞服務，并向第二軍醫大學的63位醫護人員捐贈了帶攝像功能的移動電話。
2005年東南亞海嘯期間，DHL在全球范圍內向國際紅十字會和紅心月會提供援助，DHL亞太區通過包機為東南亞5個受災國的救災活動提供援助。
2005年1月，東南亞海嘯之后，DHL通過其全球網絡發起向災區捐款活動。
2005年，廣西來賓市金秀縣遭遇了特大暴雨襲擊，中外運敦豪和世界宣明會義務將200個生活急救包運送到了災區。
2005年11月，江西九江地區發生了嚴重地震。中外運敦豪及其員工自發捐款人民幣逾20萬元，為重建當地在地震中損壞的三橋村小學提供資金。
2006年夏，湖南省發生嚴重洪澇災害。中外運敦豪在24小時內無償將325個生活用品包和兒童歡樂包送到湖南郴州災區。
2008年5月12日，四川汶川縣發生里氏8.0級地震。中外運敦豪員工對受災群眾以及西南分區，尤其是成都分公司的同事表達了深切關心。密切關注地震救援的同時，DHL中國的三大業務集團捐資200萬元人民幣幫助重災地區緩解災情，并義務運送各類救災物資2000多個集裝箱。
快遞關稅
關稅計算
為計算關稅，應稅貨物會獲得一個名為協調制度編碼的分類編碼。
該編碼體系由世界海關組織制定，并不斷改進
跨境稅費
貨物跨越政治疆界時，對其征收的稅費（盡管世界上存在自由貿易區）。
稅費的產生通常與保護主義和限制國家間貿易的經濟政策相關。
稅費通常對進口貨物征收，不過有時也會對出口貨物征收。
關稅由誰支付
關稅和稅費通常由收件人支付，但DHL快遞也允許發件人在發件地支付這類費用。
DHL代表發件人在目的地支付關稅和稅費后，發件人會收到費用發票，并需要繳納少量手續費。
海關進口費用代墊服務
中外運-敦豪提供進口貨物海關費用代墊服務，以使客戶的貨物得以及時通關，為客戶的業務進度爭取更多寶貴的時間。享受此項服務，只需支付墊付總額之2%~5%的手續費即可。墊付總額包括所有由中外運-敦豪墊付的海關關稅、增值稅、滯報金及檢驗檢疫報檢費。進口貨物海關費用代墊服務手續費將隨關稅一并收取。 此項服務自2010年7月1日生效。
全國24小時服務熱線13723589252QQ1837803975 （國際快遞）
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FBA亞馬遜雙清
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